Wir werden beauftragt, wenn es besonders schwierig wird, weil wir die Kunst des erfolgreichen Verhandelns beherrschen.
WEN UND WIE WIR BERATEN
Der Fokus unserer Beratungsleistungen liegt hauptsächlich in den Geschäftssegmenten:
ENERGIEWIRTSCHAFT – INDUSTRIE – GROSSER MITTELSTAND
Unsere Kernkompetenzen stellen wir Ihnen hier in einer Kurzversion vor. – Deren umfangreiche Darstellung kann über die Kopfzeile aufgerufen werden.
- Wir beraten ausschließlich das TOP-Management und den Aufsichtsrat.
- Wir entwickeln Strategien und setzen diese mit Ihnen um.
- Wir gestalten Finanzkommunikation und verbessern Ratings.
- Wir finanzieren Groß-Projekte:
- On-/Offshore Wind, Photovoltaik, Wasserkraft, Geothermie, konventionelle Kraftwerke
- Netze: (Strom, Gas, Wärme, Breitband), konventionelle Kraftwerke, Infrastruktur, Immobilien
- Anlagen, Maschinen, Schienenfahrzeuge, Flugzeuge, Flotten
- Hardware und Software
- Darüber hinaus finanzieren wir:
- Firmenkäufe, Joint-Ventures, Betriebsmittel und zukunftsorientierte Geschäftsmodelle
- Restrukturierungen und Neustrukturierungen Ihres bisherigen Eigen- und Fremdkapitals
- Wir stellen sicher, dass Anschlussfinanzierungen reibungslos funktionieren und Desinvestitionen (z.B. konv. Kraftwerke) finanzwirtschaftlich korrekt abgewickelt werden.
- Wir qualifizieren Controller zu Multiplikatoren der Geschäftsidee.
- Wir finden und positionieren Top-Manager und Mitglieder des Aufsichtsrates
ENERGIEWIRTSCHAFT
Erneuerbar – Konventionell – Atomar
Für die einen ist es der Existenzkampf und die verzweifelte Suche nach begrenzter Zukunftsfähigkeit. Für die anderen ist es eine kreative Herausforderung, neue und vor allem rentable Geschäftsfelder zu finden und sich auf diesen erfolgreich zu behaupten und weiterzuentwickeln.
Das Energieversorgungssystem wandelt sich fundamental, mit dem Ergebnis, dass sich Chancen bei den erneuerbaren und Risiken bei den konventionellen und atomaren Energieträgern konkurrierend gegenüber stehen und sogar das Potential in sich tragen, sich gegenseitig wirtschaftlich zu zerstören. Zumindest aufgrund politisch getroffener Entscheidungen in Deutschland.
Die überwiegende Zahl weiterer europäischer Staaten vollzieht, nicht zuletzt wegen des Klimaabkommens Paris 2015, eine andere Energiewende. Amerika und Asien sowieso. Zeit ist hier der entscheidende Faktor. Die enormen personal-, betriebs- und finanzwirtschaftlichen Lasten, welche die Rechnungslegung der Unternehmen in den vergangenen Jahren getroffen haben, die konventionelle und atomare Energiegewinnung betreiben und sicherlich noch geraume Zeit betreiben müssen, haben eine Dimension erreicht, die in absehbarer Zeit das existenzielle Aus dieser Unternehmen bedeuten könnte. Daran ändern auch vollzogene, und zwischenzeitlich wieder spektakulär korrigierte Unternehmensaufspaltungen nichts. Es geht ums Überleben. Egal wie schön sich Jahresabschlüsse und Geschäftsberichte zwischenzeitlich auch darstellen, die alles entscheidenden neuen und zukunftsträchtigen Geschäftsmodelle sind noch lange nicht gefunden. Branchenimmanente ‘Altlasten, welche konsequent ‘Neues Denken und Handeln’ verhindern, drücken gewaltig.
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Selbst die Unternehmen, die sich quasi auf der grünen Wiese mit den verschiedensten Formen der Erneuerbaren Energiegewinnung beschäftigen, stehen prinzipiell nicht besser da. Billiges Fremdkapital, welches seitens der EZB in teils unverantwortlichen Ausmaßen generiert wird, relativ niedrige Renditeforderungen, aber mit sicherlich exzellent ausgefeilten Vertragsgestaltungen seitens der jeweiligen Investoren, lassen zunächst den Einstieg und auch die weitere Expansion in die Branche der Erneuerbaren einfach erscheinen.
Erst nach Jahren werden die enormen Risiken offenbar, die sich im Raster der ersten Risikoprüfung nicht gezeigt haben.
Gesamtwirtschaftlich zwingend notwendige Zinssteigerungen, sich individuell erhöhende Renditeforderungen und vor allem das Primat der Politik lassen über den Primärfinanzierungszeitraum hinaus manch bisherige ‚Mega-Investition auf relativ neuem Terrain (Offshore/Onshore)‘ zu einer existenzbedrohenden Gefahrenquelle werden, da die Branchenentwicklung insgesamt die dringend notwendige Bildung von Risikopuffern nicht zulässt.
In unseren Untersuchungen und Beratungen sind wir auf speziell diese Gefahrenpunkte aufmerksam geworden, die in ihren Auswirkungen die Gesamtheit der Stakeholder tangieren.
In den auftretenden Konstellationen sind die einzelnen Risiken nicht mehr isolierbar, sondern schließen sich zu Klumpenrisiken zusammen.
Eine von uns entwickelte Studie gibt hierüber Aufschluss und formuliert die zwingend notwendigen Veränderungen bzgl. Ihrer bisherigen und zukünftigen Finanzierungsstrategie. Anpassungen und gravierende Änderungen sind dringend erforderlich.
Die Disruption hat gerade erst begonnen und es ist kein Ende in Sicht!
Ein Teil der großen Energiekonzerne hat sich aufgespalten in:
- Zukunftsträchtige Geschäftsfelder
- Nicht zukunftsträchtige Geschäftsfelder mit trotz alledem temporärer Bedeutung
und in zwei spektakulären Aktionen wiederum strategisch einer neuen Konstellation zugeführt.
Andere haben sich nicht aufgespalten oder bereits Teilbereiche verkauft.
Welches die beste Lösung ist, ist nach wie vor offen. Es geht um eine Momentaufnahme innerhalb eines riesigen Veränderungsprozesses, der nicht nur energiebranchenintern abläuft, sondern diverse Branchen bündelt und neue schafft. Auf eine jeweilige Einzelaufzählung der fokussierten Geschäftsfelder haben wir deshalb an dieser Stelle bewusst verzichtet, weil auch hier bereits wieder Veränderungen in Gang gesetzt sind, deren Dimensionen und Dynamik selbst für Branchenkenner kaum fassbar sind.
Das Augenmerk muss jedoch eindeutig auf neu zu kreierende Geschäftsmodelle gerichtet werden, die in eine sich extrem stark verändernde Zukunft passen. Permanente Veränderung muss angestrebt werden. Ein Rückfall in alte monopolistisch geprägte Denkweisen wäre fatal.
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Die großen Schritte zukunftsorientierter energiewirtschaftlicher Veränderungen werden nur die bisherigen ‚alten‘ Energiekonzerne schaffen, denn durch die vollzogenen und bereits wieder ‘korrigierten’ Unternehmensaufspaltungen verbessern sich die betriebliche Organisationsstruktur und alle damit einhergehenden betriebswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Möglichkeiten. Personalwirtschaftlich betrachtet, ist extreme Übernahme von Verantwortung gefordert.
Nach vollzogenen und wiederum korrigierten Unternehmensaufspaltungen, in welcher Form auch immer, den Stillstand oder auch nur eine Pause einkehren zu lassen, wäre fatal. Die wahren Veränderungen liegen noch vor uns. Der Blick muss auf ein noch größeres Ganzes gehen:
So ist ein aktives Einbringen der eigenen energiewirtschaftlichen Entwicklungspotenziale in eine neue Unternehmenskonstellation mit der Zielrichtung Energie – Information – Mobilität – Service zwingend erforderlich.
Wir haben diese Gedanken konkret weiter gedacht und unsere Erfahrungen aus Energiewirtschaft, Industrie und Großem Mittelstand gebündelt. Daraus haben wir zukunftsorientierte Konzepte entwickelt, die auch wir immer wieder hinterfragen und aktiv verändern.
EFICON: Leader in shaping and financing future … präsentiert sich als Ihr Partner:
- Der Zukunft konsequent denkt und konkret gestaltet
- jedoch auch immer wieder Veränderungen unterwirft und
- letztlich auch nachhaltig finanzierbar macht.
Bleiben deutlich hinter Ihren Möglichkeiten zurück oder Disruption täte auch ihnen gut.
Wir sprechen Klartext, weil wir uns sicher sind und in die Zukunft blicken. Lesen Sie gerne unsere vorherigen Ausführungen über die Energiekonzerne, denn deren Disruption geht Sie mehr an, als Sie ahnen. Die dort laufenden und noch anstehenden Veränderungen sind auch Ihre Veränderungen. Bisherige Schwäche gestaltet sich bereits in zukünftige Stärke um.
Trotz vollzogener Abspaltungen von konventioneller und atomarer Energieerzeugung haben diese aber immer noch enorme Schwierigkeiten, den Kunden in der Fläche zu erreichen. Stadtwerke jedoch besitzen einen entscheidenden Vorteil: Die Nähe zum Kunden! – Nur dieser Vorteil wird nicht ewig halten.
Noch verfügen sie über ein Alleinstellungsmerkmal (USP). Dies gilt es zu schützen und weiter auszubauen. Es muss persönlich sein, denn eine im Wesentlichen virtuelle energiewirtschaftliche Zukunft, in der der Kunde zugleich Produzent, als auch Konsument (PROSUMER) ist, ist erklärungs- und führungsbedürftig. – Zumindest noch für einen bestimmbaren Zeitraum.
Jedes einzelne Stadtwerk benötigt also dringend ein neues und vor allem stark zukunftsorientiertes Geschäftsmodell. – Und eins ist sicher: Es ist deutlich anders, als ihr bisheriges!
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Parallel dazu verlässt die bisherige energiewirtschaftliche Branche ihre angestammten Geschäftsfelder und schließt sich mit anderen Branchen und deren Geschäftsfeldern zusammen. Es entsteht eine völlig neue Unternehmensform. Stadtwerke müssen diese Zeitspanne gravierender, dynamisch verlaufender Veränderungen für sich nutzen und daraus aktiv Chancen und Erträge generieren. Stadtwerke befinden sich im Umbruch – in der Disruption.
Auch Städte und Kommunen, als deren Gesellschafter, müssen parallel und unmittelbar eine neue und auch aktivere Rolle einnehmen, denn auch ihr Geschäftsmodell ist tangiert. Urbanisierung und Infrastruktur müssen völlig neu gedacht werden. – Die damit einhergehende Digitalisierung setzt neue und sich sehr schnell weiterentwickelnde Maßstäbe.
Stadtwerke und Kommunen stehen vor weitreichenden Herausforderungen und Veränderungen und benötigen hierfür eine zukunftsorientierte Finanzierungsstrategie.
Wir zeigen Ihnen, wie diese strukturiert ist. – Finanzierungszusagen und Finanz-Management sind inklusive.
Solide Arbeit – zukunftsträchtiges Geschäftsfeld. – Nur wie lange besitzen sie noch Ihr Geschäftsmodell und ihre Eigenständigkeit?
Elementarer in der Arbeit geht es kaum. – Ingenieur-Kunst – Planung – Umsetzung – Wartung – Dienstleistung — national – international. – Genial!
Jedoch:
- Wo ist die Schnittstelle und damit auch der Trennstrich zu Energietechnik-Herstellern und weiteren Energie-Dienstleistern? – Sind sie Partner oder bereits Konkurrenten?
- Wie sind die Kriterien, die in Bezug auf gesellschaftsrechtliche Eigenständigkeit und finanzwirtschaftliche Freiheit oder Abhängigkeit angesetzt werden müssen? – Ist das eigene Fundament tragfähig?
- Welche Produkte und Dienstleistungen sind nachhaltiger Weise die Richtigen in einer sich fundamental und rasend schnell verändernden Branche? – Oder ist es besser zu kooperieren?
- Wo liegen, in Anbetracht der aktuellen welt- und geopolitischen Spannungen und Veränderungen, die Märkte der Zukunft? – Und: Verfügen Sie über die qualifizierten Führungskräfte, die Ihnen die dortigen Potentiale nachhaltig erschließen können?
Diese und weitere Fragen, die wir aufgeworfen und auch mit Antworten versehen haben, sind Kernthemen der Geschäftsführung und Aufsichtsorgane, denn sie tangieren das Geschäftsmodell und somit Ihre Zukunftsfähigkeit. Bei falscher Ausrichtung erleiden Sie vielleicht das gleiche Schicksal, welches Unternehmen in anderen Branchen bereits erlitten haben.
Von Anderen zu lernen und davon zu profitieren, ist keine Schande – im Gegenteil.
Gerne sprechen wir mit Ihnen über unsere Erfahrungen.
Kernindustrie ist Chefsache und somit der Wechsel zum Primat der Ökonomie
Hersteller von Großanlagen, egal ob in der Wind-, Wasser-, Geo- oder Solartechnologie, brauchen viel Geld und geeignete Gesellschafter. – Beides lässt sich finden.
Die Chancen, hochgradig und weltweit von rasant wachsenden Märkten profitieren zu können, sind enorm. Dazu braucht es jedoch Größe. Auch diese ist industriell herstellbar. Jedoch der kleinste Fehler in einer als extrem dynamisch zu bezeichnenden Wachstums-, und damit korrespondierenden Finanzierungsstruktur, kann ein jähes Aus bedeuten. Speziell in der weltweit agierenden Energiewirtschaft. – Vernetzungen, Kooperationen und Fusionen, und das mit den unterschiedlichsten Partnern, spielen eine immer größer werdende Rolle.
Verdeckte staatliche Eingriffe können durch Schutzzölle nicht kompensiert werden. Der Markt ist einfallsreich und schnell, der Wettbewerb brutal. Nationale Interessen dominieren den Wettbewerb und Freihandelsabkommen sind äußerst schwierig zu gestalten. Technologie-Führerschaft hat lediglich geringe Halbwertzeiten und verpasste Entwicklungen bedeuten ebenfalls das schnelle Aus.
Den Rest leistet das unkalkulierbare Primat der Politik, da es, zumindest in Deutschland und speziell in der Energiewirtschaft, nicht in der Lage ist, eine zweifelsfrei weltweit notwendige Energiewende durch marktwirtschaftlich sinnvolle Entscheidungen zu begleiten.
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Zugegeben, die zu treffenden Entscheidungen sind komplex und kompliziert und genau das ist der Grund, weshalb das Primat der Politik nicht hinreichend funktioniert. – Schnellstmöglich müssen mit der Wirtschaft abgestimmte Veränderungen her!
Je mehr der Staat durch Regulierungen ins marktwirtschaftliche Gefüge eingreift, desto mehr werden auch von ihm vorgenommene Korrekturversuche zu neuen und durchaus noch schlimmeren regulierten Marktverhältnissen führen, die durch betriebs- und finanzwirtschaftliches Agieren der betroffenen Unternehmen nicht mehr im Sinne einer Markterholung kompensiert werden können. – Anlagenbauer, Dienstleister und letztendlich der Kunde, bis hin zum Verbraucher, sind betroffen.
Persönliche und parteipolitische Profilierung, ministeriell vorbereitet und legislativ abgesichert, führen in Deutschland immer mehr zur Lähmung marktwirtschaftlicher Kräfte innerhalb unserer Industrie. Kurzzeitiges und politisch-opportunes Denken und Handeln hat fatale Auswirkungen auf deutsche Industrieunternehmen, hier eindeutig feststellbar an den Entwicklungen im energiewirtschaftlichen Sektor.
Industrie- und Branchenverbände leisten bereits viel. Durchschlagende Wirkungen können aber nur von den Chef-Etagen der großen Energie- und Industrieunternehmen und des Großen Mittelstandes selbst ausgehen.
Es sind die Argumente, aber insbesondere ist es das persönliche Standing des Vorstandes, um höchste politische Ebenen und Entscheidungsträger zu überzeugen und mitzunehmen in eine sich rasend schnell verändernde Zukunft. – Politik hat ihre Grenzen erreicht. – Klingt provokant, ist aber wahr!
Strategisch betrachtet gilt es, das Primat der Politik überzuleiten in das Primat der Ökonomie.
Wie kann das gelingen? – Wir sagen es Ihnen.
Hoch-innovativ – ideale Partner – nah am Kunden
Viele Vorstände haben das Silicon Valley besucht und sind mit überwältigenden Eindrücken zurückgekehrt – Nur die entscheidenden Ideen und daraus erwachsenden Geschäftsmöglichkeiten sind ausgeblieben. Es gibt keine Kopiervorlage und erst recht keine Erfolgsgarantie. – Auch nicht im Valley.
Ideen entstehen da, wo Veränderungen stattfinden. Und Deutschland verändert sich. Also gilt es, hier genau hinzuschauen und aktiv zuzuhören. Die deutsche Energiewende sollte eine Blaupause, ein Erfolgskonzept für die Welt werden. – Hätte man sie mal gelassen. – Viele Ideen, derer es dafür bedurft hätte, sind im Anfangsstadium stecken geblieben. Nur wenige, aber durchaus sehr gute, sind durchgekommen. Es hätten allerdings viel mehr sein können. Hier liegt noch enormes Potential brach.
Wir machen uns keine Sorgen um die Finanzierbarkeit dieser Ideen, eher um das Aufspüren der genialen Köpfe, die in der Lage sind, komplexe Informationsstrukturen zu vereinfachen und multiplizierbare Gedanken zu formen. – Große Dinge sind von enormer Einfachheit. – Nur, wie ist diese Konstellation zu erkennen?
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Die Wirtschaft ist kreativ. Sie kooperiert eng mit Universitäten, beteiligt sich an Think Tanks und ködert junge Unternehmen mit Geld. Es gibt insbesondere kontinuierliche und auch durchaus vorzeigbare Erfolge. Bahnbrechendes ist dabei aber nur sehr selten zutage getreten. Woran liegt das? Wir haben den Eindruck, es wird nach Dingen gesucht, die man bereits kennt, aber noch nicht hat. Das ist kein Generieren von Innovation. Innovation entsteht anders – und zwar sehr systematisch – und ist kein Zufallsprodukt.
Innovation wird gestaltetet – Zukunft wird gestaltet – Ganz konkret!
Bewusst bauen wir an dieser Stelle eine Brücke: Es gibt keinen idealeren Partner für innovative Energie-Dienstleister als in der Disruption befindliche Energie Konzerne und große Stadtwerke. Hier gibt es hervorragende Voraussetzungen, die allesamt gemeinschaftlich zu erreichende strategische Ziele verfolgen. Die entscheidende Idee ist aber damit noch nicht geboren, da die bisher gewählten Vorgehensweisen nicht zielführend waren.
Das von uns gewählte ‚konsequent disruptive Vorgehen‘ beinhaltet eine stärker differenzierte und speziell auch mutigere Vorgehensweise:
- Wir kommen schneller auf den Punkt und deutlich eher ans Ziel.
- Wir bringen Ideen und Investoren zusammen und formen daraus Innovationen.
Wie wir das machen, erläutern wir Ihnen gerne.
INDUSTRIE
Für ein Industrieunternehmen ist es wichtiger denn je, sich seine Investoren auszusuchen. Ankerinvestoren rücken immer mehr in den Fokus der Betrachtung. Sie sollen Industrieunternehmen über viele Jahre begleiten. – Durch dick und dünn. Die Basis dafür ist die Finanzkommunikation. Sie muss exzellent und 100 Prozent vertrauenswürdig sein.
Kein Unternehmen kann permanent auf der Erfolgsspur fahren. Veränderungen der Produkte, Dienstleistungen und Märkte, sogar des gesamten Geschäftsmodells, darüber hinaus auch Angriffe durch Wettbewerber, erfordern Anpassungen in der Unternehmensstrategie. Diese kosten Zeit und Geld. – Die Ankerinvestoren müssen an Bord bleiben.
So angenehm Streubesitz ohne bemerkenswerte Mehrheiten und ohne sich bündelnde Interessenlagen auch sein mag, so gefährlich ist die Unkalkulierbarkeit der Entwicklung, wenn zunächst unsichtbare Investoren im verstärkten Maß beginnen, sich für das Unternehmen zu interessieren. Meldegrenzen in Bezug auf Stimmrechte hin und her. Dann ist es passiert! Es geht blitzschnell und ist extrem gut vorbereitet.
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Es gibt derzeit einige Unternehmen, Tendenz steigend, die über stark interessenbezogene Aktienaufkäufe und aktivistische Ableitung von Eigentums-, Stimm- und Kontrollrechten über den Aufsichtsrat auf die Unternehmensleitung Einfluss nehmen wollen.
Unternehmenswerte und Ergebnisse pushen, Kasse machen und aussteigen – Das ist deren Strategie. Die weitere Zukunft des Unternehmens steht dabei hochgradig auf dem Spiel.
Wir sprechen Klartext, das Szenario ist Ihnen bekannt.
Üblicherweise werden Unternehmenswerte und Renditen über Jahre hinweg strategisch und systematisch aufgebaut. Für Zufälle ist da wenig Platz. Ankerinvestoren wissen das zu schätzen und involvieren sich in die weitere Entwicklung des Unternehmens. Das bezeichnen wir als die Qualität, die große Industrieunternehmen für sich proklamieren sollten. Was ist zu tun?
- Es gilt den Investorenkreis, und damit auch die gesamte Kapitalstruktur, nach den Kriterien zu analysieren und zu bewerten, die für die finanzwirtschaftliche Entwicklung, insbesondere des Risiko tragenden Kapitals, notwendig sind.
- Auch das Fremdkapital muss auf den Prüfstand und die darin enthaltenen juristischen Vertragskonstellationen sowieso. Wie steht es um das Unternehmen und seine finanzwirtschaftlichen Qualitäten, Freiheiten oder doch Abhängigkeiten?
Diesen zentralen und letztendlich existenziell wichtigen Fragen gehen wir nach. Wir bilden uns dabei absolut unabhängig und neutral unsere Meinung. Wir berichten ausschließlich an Vorstand und Aufsichtsrat. Wir machen Vorschläge, Sie entscheiden, wir setzen für Sie um. – Gegenüber Investoren, Fremdkapitalgebern und Rating-Agenturen. – Überzeugungsarbeit inklusive.
GROSSER MITTELSTAND
Kaufen oder gekauft werden – Kernpunkte strategischer Unternehmensentwicklung und der Nachfolgeregelung
- Viele Großunternehmen des deutschen Mittelstandes stehen auf Kauflisten von Wettbewerbsunternehmen und strategisch orientierten Investoren.
- Aber auch speziell aktivistisch orientierte Fondsgesellschaften, mit zweifelsfrei erkennbaren Zerschlagungsabsichten, akquirieren äußerst aggressiv.
- Geld ist im Überfluss vorhanden und giert nach Rendite. Im deutschen Mittelstand ist diese zu finden, zumal hier insbesondere weltweite Technologieführerschaften vorherrschend sind. Übernahmen können schleichend, aber auch extrem spektakulär sein.
Ein großes Mittelstandsunternehmen unterscheidet sich betriebswirtschaftlich kaum noch von einem Industrieunternehmen. Die Gesellschafterstruktur hingegen schon, meist auch abgebildet in der gewählten Unternehmensstruktur bis hin zur Rechtsform.
Die Finanzierungsstruktur in Form von Eigenkapital und Fremdkapital ist jedoch eine deutlich andere. Auch Unternehmensleitung und Aufsichtsgremium unterscheiden sich.
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Unternehmen entwickeln sich zwangsläufig weiter und irgendwann steht die Frage zur Unternehmer- bzw. Unternehmensnachfolge bei Familienunternehmen an. Das ist äußerst schwierig. Kommt es hierbei zu keiner nachhaltig akzeptablen Lösung steht nur noch der Verkauf an – Meist nur zu einem Bruchteil des tatsächlichen Unternehmenswertes.
Vielleicht hätte man vorher zukaufen oder fusionieren sollen, um vor diesem Hintergrund mit einer anderen Führungsmannschaft und einem geordneten Rückzug unter späterem und sukzessivem Abverkauf der Anteile eine zukunftsträchtige Lösung zu finden. An konkret realisierbaren Möglichkeiten fehlt es sicherlich nicht, allerdings müssen sie auch kommunizierbar und letztendlich realisierbar sein.
Eine Analyse aller betriebswirtschaftlichen, finanzwirtschaftlichen, juristischen und steuerrechtlichen Aspekte, um nur die Wesentlichen zu nennen, ist zwingende Voraussetzung für eine Entscheidung, die die Wichtigste, da Zukunftsorientierteste, im Leben eines Unternehmers bzw. Unternehmens ist. Wir nennen diese Analyse Due Diligence und das Ergebnis daraus zeigt Ihnen äußerst strukturiert und mehr als deutlich auf, in welcher IST-Situation sich Ihr Unternehmen befindet und was Sie tun müssen, um für die Nachfolge Ihrem (Noch-)Unternehmen eine Zukunft zu geben.
Auch werden wir Ihnen eine Bandbreite möglicher zu erzielender Kaufpreise nennen. Verhandlungen mit allen Geldgebern inklusive.
Jetzt bietet es sich an, einen Nachfolger, als Person bzw. als Unternehmen, zu suchen. – Wir werden fündig – garantiert – und zwar auf Grundlage genau so hoher Qualitätsanforderungen, wie wir sie bei Ihrem Unternehmen gewählt haben. Das ist die beste Voraussetzung für eine erfolgreiche Gesamtlösung.
Wir lassen Sie mit keiner der aufkommenden Fragen, von denen wir aufgrund unserer Expertise und Erfahrungen die Meisten bereits vorformuliert haben, allein. Wir wollen nicht diejenigen sein, die in nur wenigen Wochen eine Unternehmenstransaktion durchpeitschen, denn dabei bleibt die Qualität in jedweder Hinsicht auf der Strecke und damit auch die persönliche Zukunft für viele Mitarbeiter. Das ist nicht in Ihrem oder unserem Sinn.
Ausschließlich Vorstand, Aufsichtsrat und weitere Gesellschaftsgremien sind unsere Ansprechpartner. Unsere Arbeit vollzieht sich äußerst diskret. Haben wir erst den richtigen Partner gefunden, kümmern wir uns um die Integration (Post Merger Integration) und lassen erst los, wenn die Entwicklung des neuen Unternehmens allen Beteiligten gegenüber gefestigt ist.
Das nennen wir: Eine gemeinsame Erfolgsgeschichte.